探访盒马新物种,侯毅在下一盘怎样的棋?

探访盒马新物种,侯毅在下一盘怎样的棋?

在6年内不断尝试9种业态的盒马,这次又推出了一个“零售界混血”,盒马邻里。

盒马事业群总裁侯毅将其形容为盒马NB(Neighbor Business)事业部的最新项目,让他有了当初创业的热情:自4月28日开出第一家门店以来,盒马邻里已经在上海、北京、广州、武汉等全国多个城市开出400家店,覆盖了盒马鲜生过去未覆盖的五环外人群。据「电商在线」不完全统计,上海拥有超过100家盒马邻里,不少上海人都没去过的崇明岛就有9家,杭州则超过36家。

它看起来什么都像,又什么都不像:

消费者在盒马App上下单,次日到线下自提点取货的体验,和社区团购类似。但盒马事业群总裁侯毅在接受「电商在线」等媒体采访时宣称,盒马邻里不是社区团购,目前采取的是自建自营的自提点

他表示,盒马邻里结合了前置仓模式盒马小站与盒马云超,只不过是砍掉了配送环节的前置仓。

在选址以及物流设计上,盒马邻里看向的是来自便利店的经验:未来它可能凭借加盟模式快速扩张,下沉至县级市和乡镇。和全国门店最多的便利店美宜佳相似,支撑盒马邻里大规模门店的,是盒马已有的商品研发体系、基地和物流体系。而这套基地与物流体系,又是侯毅此前曾在京东设计物流系统的一次延续与改良。

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盒马邻里价格低于盒马鲜生

混杂了内部经验以及零售业先进生产力的盒马邻里,就是一次拿来主义的集中体现,“现在谈线上线下没有什么意义了,应该谈技术给零售带来价值变化。线上有用的拿来,线下有用的拿来,重新组合,就是盒马NB。”侯毅表示。

但从客观来讲,不管盒马邻里像什么,它都抓住了一个好时机:社区团购们目前低调运营,不能大张旗鼓,又要不断拓展市场。侯毅在7月17日发布的内部信,给了盒马邻里一个明确的定位:它在盒马事业群第三个事业部“盒马NB事业部”中是核心产品,也是盒马打造普惠“盒区房”的民生工程,由曾在美国哥伦比亚大学学习供应链的盒马创始员工龚也(花名:满汉)负责。

「电商在线」采访了侯毅,并走访了上海3家盒马邻里。

是砍掉了配送环节的前置仓

在与盒马mini的试错竞赛中,以前置仓为模式的盒马小站曾被侯毅宣告是个伪命题,是“做给VC看的模式”,不可能盈利。不过,他否定的是前置仓“品类选择有限、库存控制难、引流能力弱”三大痛点,低成本、易复制的模式在盒马邻里中被保留。

前置仓在地理位置和时间上离消费者更近,但它面临品类宽度与选择的考验:只有备货足够精准,才能降低库存损耗。同时,无法带来流量的前置仓需要庞大的地推军团与优惠补贴。

而盒马邻里牺牲了速度和便利优势,带来的是更宽的商品选择和更低的运营成本:如果消费者在自提站附近打开盒马app,可供选择的商品来自盒马云超,SKU比盒马鲜生还要多。次日达提供了足够运输时间,自提点也无需库存,只需根据订单数量,从大仓收货,减少损耗,此外,它还砍掉了占据大量人力成本的配送环节。侯毅从目前开出的400家门店中得到数据,盒马邻里的营业额也要比盒马小站高出几倍。

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盒马邻里上海真南店

单从门店成本看,盒马邻里也与前置仓相差不大——

「电商在线」分别走访了位于上海宝山区和闵行区的3家盒马邻里,它们在成为盒马自提点以前,是小区外街道的烟酒店或快递超市,面积在60-100平方米不等。店铺只是换了门头,保留过去的硬装,加上几个货架和海水/淡水暂养池,近似“毛坯房”的装修,几乎不需要额外装修成本。店铺整体的可见投入,就是租金和人力。

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侯毅不止一次在公开场合提及盒马鲜生门店的重投入。盒马工坊对餐饮设备的要求、冷藏食品对大量冷柜的要求,以及店内装修、悬挂链、输送线的安装,使得开一家盒马鲜生的成本高达3000万元。省掉这些设备的盒马mini,面积500平方米,也只需要将墙面刷白做简单装修,成本可以控制到200万左右。而一个前置仓的成本更是只需要在几十万元的级别,以叮咚买菜的前置仓为例,其面积在300平方米左右,它更大的面积,或许正好可以和盒马邻里对地段付出的“溢价”相抵消。

作为盒马所有业态中扩张速度最快的一员,盒马邻里已经证明了快速复制的可行性,且有更强的商品力。但它也和所有线下零售店一样,需要遵从“地段、地段、地段”的规则。

盒马邻里上海宝山区真南路店,离上海外环一步之遥。从绝对距离来看,已是最接近上海市区的自提点之一。但从小区居民的生活动线以及周边的竞争对手来看,它的地段并不那么优越:

这个自提点位于上海土著口中的“大农村”,一个回迁小区与农民自建房围墙之外,又恰好在一条断头路上,邻居是扬州扦脚、烟酒店与修车行。但它暂时没有更好的选择:人流更密集的主干道上,没有可供出租转让的店铺,大片店铺因违章而被筑起蓝色围挡。该自提点的店员对「电商在线」透露,因为附近居民老龄化程度高,受限于认知和支付方式,不少人还是更习惯于去附近800米内的一家大型菜市场和同样售卖生鲜食品的钱大妈。

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好在更靠近路尽头的菜鸟驿站给盒马邻里带来了一些人流量——居民取完快递以后,会对旁边这家新开的店铺感到好奇。穿着蓝色盒马工服的店员也将标注了低价生鲜商品的小黑板,摆在人行道靠外侧,让它尽可能显眼。

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更有效的拉新方式是“走出去”——店员采取两班倒的制度,早班从早上7点至下午4点,中班从11点至晚8点,中间的重叠时间,店员们会拿着宣传单页、盒马扇子、无纺布购物袋出去做地推。在优惠券和打折鸡蛋的刺激下,不乏居民发动一家几口人下载了盒马app,甚至有人特意跑去网点开通了支付宝账号。

不过,支付障碍、地段都只被视作暂时或区域性的困难。侯毅表示,盒马邻里位于崇明的两家门店,复购率比盒马鲜生还要高,“可能郊区的商业不发达”。

便利店的经验

盒马邻里能快速铺开,基于完整的盒马云超的商品体系和物流体系。但侯毅也在考虑加盟模式的可行性——在他熟悉的便利店行业,加盟是常规做法。他表示,盒马将采用内部员工加盟的模式。“一些比较好的店,店长可以加盟,用加盟模式迅速提升业绩。”

吸引加盟商的核心在于,一有品牌力,二是像美宜佳那样,让加盟商相信能挣到钱。

盒马已经满足了第一点。第二点,侯毅给出的理由是,盒马邻里有清晰可见的成本与回报模型,“营运成本低、投资低,基本不需要商品,容易加盟,它的销售业绩比便利店高很多,经营空间也大”,他预计,“如果正常发展的话,三个月到半年时间,可以实现全面盈利”。

侯毅看向的美宜佳,是中国便利店业内公认的三大王者之一。只不过中石化易捷、中石油昆仑好客凭借遍布全国的加油站拓店,而背靠东莞糖酒集团的美宜佳从广东快速扩张至全国的“秘密”是特许加盟——它花20年时间,开出了10000家店,又在短短3年内再次开出10000家店,相当于每天都有9家便利店挂上美宜佳的红色招牌。

不同于7-11等日系便利店靠经营商品赚取利润,美宜佳做的实际上是B2B的批发生意,统一采购模式+大规模门店提高了它对供应商的议价能力——这意味着它做的是从供应商手里低价拿货,再转卖配送给加盟商的差价生意。

但为全国20000家门店提供供应链保证的,是美宜佳的进销存系统,以及同属东莞糖酒集团的广东时捷物流,它们共同保证了加盟商能及时配货,不用担心断货而过度储备库存,减少了现金流和人员压力。

从这一点看,盒马目前拥有的“采购、物流、产品研发”三大中台体系,也在支撑其前端所有零售业态,“未来我们还会长出其他的业务,供应链体系我是坚持统一的,因为统一才能形成规模。”

要是真如侯毅所描述,盒马邻里做成了美宜佳那样的加盟模式,它做的就不再是一门单店生意,而是一盘更大的局。

事实上,从盒马鲜生到盒马邻里,单店盈利一直都不是侯毅或阿里CEO张勇短期内看重的目标。他们更看重的是三个指标:客户增长率、复购率以及留存。“如果消费者不来,单店盈利没有什么作用。今天我们是建立全域的网络”。

目前在交付之外,还承担着拉新作用的盒马邻里,承载了盒马想要成为一个“超级App”的野心。盒马邻里的团队正是由此前强于拉新的盒马小站团队筹建,除了自建地面地推人员外,邻里也在通过盒马app、小区楼宇或门口投放广告拉新。侯毅表示,流量都将汇在盒马app。

“大后方,小前方”

侯毅介绍盒马邻里时,盒马云超总是会被“附带”提及的话题。

盒马云超商品,大多是酒水、米面粮油和洗发水沐浴液等快消品,高毛利,但重物流,如果直接运送到门店内会造成库存压力。因此,盒马的模式是,将这些商品存在大仓中,接到订单后再运送到门店,最后再用骑手团队走完剩下的3公里。

云超的建立,是侯毅对京东做“重”物流的延续,也是对供应链如何兼顾成本与便利的一次探索。

京东的物流模式,是将商品从源头运往大仓,再运到消费者手里。这带来了如今它在3C数码和家电类目拥有的优势,将传统实体店20%的毛利率,提升到了30-40%毛利。但随着规模与订单增长,当京东销售的品类拓展至服装、书本、快消时,不同品类对应的包裹、存储方式,要求它们需要在大仓之外建立对应的品类仓,这使得一个订单得被分拆为多个包裹,影响消费者的体验。

侯毅设计的这套物流体系,在盒马又重新做了一遍。但主打消费品精选的盒马云超,不做SKU复杂的图书,“从我个人经验来讲,比原来京东构建的体系简单得多,当然你要花很多钱。”

但这次,它和同样次日达的生鲜放在了一起。如果从过去已被证明的零售经验看,生鲜总是带动流量的入口。盒马云超也能借助平价生鲜带来吸引力,走进被社区团购教育过的下沉市场。

侯毅首次公开披露了盒马云超的数据:每天几十万订单量。尽管和京东与天猫超市几千亿规模相去甚远,但将它作为一个精选了商品的电商平台看,规模已经不小。

如果按盒马邻里推进到县级市乃至乡镇的野望,盒马在目前已有41个常温和冷链仓、16个加工中心,4个活鲜暂养仓的基础上,仍需要建立几百个仓,才有可能实现次日达的履约时效。“不是物流下沉,而是仓储下沉”,侯毅表示。

后方做重的前提下,前端做轻,再吸引加盟商加入,能通过实现规模化的自提点,成为流量入口和商品出口。这或许可以抵消大量仓储带来的成本。

盒马是块试验田

曾在从2016年至2018年间以每年100家门店速度扩张的盒马鲜生,在随后两年速度放缓。侯毅表示,盒马鲜生扩张速度受限,一方面因为它的高价决定了消费群体,此外,它的投资成本高,对面积、燃气和排烟等物业条件有要求的业态,抬高了选址难度。

具有本地化特征的生鲜商品,以及各地差异巨大的消费能力与人口结构,决定了再厉害的零售生态都无法凭借一种模式打天下。

在侯毅口中,盒马邻里是继盒马鲜生、盒马X会员店之后的“第三增长曲线”。

盒马鲜生用最短30分钟送达,覆盖了3公里范围内的20万人;X会员店则跳出3公里区,覆盖15-20公里范围,半日达;而盒马邻里,覆盖3000户居民,约等同于3个中等体量的小区,可以更轻的模式让盒马渗透到县级市甚至乡镇中去。

这三种大小、形态、履约方式各异的业态,分别服务不同人群,但指向了一个共同目标——解决电商和传统线下零售都无法解决的成本与效率问题。

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