无印良品加盟费多少(九木杂物社加盟费多少)

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​一、无印良品 MUJI——日本知名杂货商的成功之路

无印良品(MUJI)是全球知名的日本杂货商,意为没有商标的优质产品。于 1980 年在西友百货柜台开设,1989 年 从西友百货体系独立出来,成立“株式会社良品计划”,2000 年于东京证券交易所上市。公司以“因为合理,所以 便宜”的品牌理念,生产纯朴、简洁、环保的产品,品类包括家居、服装、食品和其他日用品。

(一)发展历程:始于高品质顺应时代潮流,定位中高端矗立海外市场

从最初在西友百货柜台售卖 40 种产品,到现在 MUJI 各类定制门店遍布在全球各地,40 年来无印良品发展迅速,但 也经历了业绩的低迷。纵观其发展之路,可分为三个阶段“快速发展期”、“改革调整期”、“业务拓展、海外扩张 期”,三个阶段下发展各有特点,分别为:1)顺应日本经济形势,业绩一路高歌猛进;2)前期发展问题显现,多 项改革并举实现业绩回升;3)持续拓展品类与消费场景,向海外市场进军。

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1、1990-1999 年:快速发展期,一路高歌猛进

1978 年第二次石油危机后,日本消费者开始追求性价比高的产品,而并非盲目追求品牌。彼时,社会上充斥着有个 性的设计、花纹以及附有品牌 logo 的商品,它们在生产和流通领域存在过度浪费的现象,造成的高定价需要消费者 来承担。在这种背景下,西友百货公司推出了自己的子品牌——无印良品。无印良品提出“无品牌”、“有理由的 便宜”、“这样就好”等概念,选择环保、价格低廉的边角料材质,省略过度包装等手段来降低成本,同类商品的 价格比别的连锁店便宜 30%,受到消费者的追捧。

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1990 年到 1999 年间,日本经济泡沫破灭,追求“商品实质”的无印良品快速发展,2000 财年公司营业收入和净利 润分别达到 1069.6 亿日元和 58.8 亿日元。可以说,十年间无印良品度过了快速成长期,店铺数量、商品种类越来越 多。

2、2000-2003 年:改革调整期,危机出现后的改革之路

2000 年,公司成立 20 周年,在东京证券交易所主板上市。由于前期的过度扩张,公司出现首次利润下滑的状况, 2001 财年公司营业利润同比减少 13.8%。随后公司业绩进一步下滑,2002 财年营业利润同比减少 52.4%。股价也从 2000 年的 17350 日元暴跌到 2750 日元,仅一年时间降为六分之一。日本零售界都认为“无印良品的时代可能要宣 告终结”。

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松井忠三临危受命,成为无印良品的第三任社长,开启了公司内部改革,主要包括两个方向:一方面听取顾客的意 见,增强产品开发的有效性和针对性,同时库存管理更加精细化,加速低效单品淘汰,加快产品迭代速度。另一方 面从标准化管理入手,制定员工工作指南和标准化开店手册,严格规范开店流程,同时设置“30%委员会”,控制 运营费用。

(1)聆听顾客需求,反向打造供应链。公司结合用户意见定期发布拟开发新品,吸引用户参加讨论,最后参考获取 的建议和问卷调查的结果,进行商品开发,打造消费者驱动型的开发模式。同时,公司积极进行市场调研,通过展 览展会、社会媒介、自我需求、分析顾客、竞争者研究、合作伙伴交流、“生活良品研究所”、顾客室、零售店铺 九大途径,不断挖掘顾客需求。

(2)精细化库存管理,不断淘汰低效单品。公司建立 SABC 商品等级制,每周例会对商品进行分析,制定季度审查 计划,改善或撤销产品。对于 S 和 A 级畅销品,公司引入 EDI(电子数据交换),与客户进行数据分享,使公司对 量的把握更加准确,可以更加适时地安排生产,从而改善畅销品的缺货现象。对于 B、C 级存货,公司采取“库存 驱动型生产”模式,通过盘货审查,撤销和减少滞销品的下单量,并通过顾客接待室收集消费者投诉建议,每周二 召开“倾听顾客的声音”会议,决定商品的改善和裁撤。通过对库存的精细化管理,公司有效减少了不良库存的数 量。2001 至 2004 年,公司总库存不断减少。

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(3)重新制定市场战略,建立自己的开店标准手册。公司首先关掉 10%的店铺,并改变传统依靠经验开店的方式, 通过手册规范开店的流程。标准开店手册从市场环境、商业设施、店铺环境、竞争状况四个主要维度筛选出 25 个核 心指标,由开发部门统一对备选门店进行逐一量化打分,只有达到标准的门店才能开设。自 2002 年以来,开店面积 增速放缓,开店成功率达到 85%,远高于之前的 50%。

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(4)建立员工手册,完善员工教育体系。公司建立员工内部提案平台,一线的所有员工都可以通过平台完善工作手 册,手册内容与店面执行内容相关。员工通过内部网站向公司提出建议,由区域经理、公司总部分别确认,确认完 成后更新员工手册,并要求公司的工作流程做相应的改变。同时,公司采取终身雇佣制,应用 Five Box 方法来对员 工的能力进行评估,将员工结构简化为五类人才进行管理和培养。

(5)设置 30%委员会,严格把控运营费用。公司内部设立直属社长管辖的“30%委员会”,旨在严格控制门店运营 费用,在店铺内作业、物流、总部业务、直接贸易、店铺租金、保安与财产管理、人工费等八个费用项压缩空间, 力求减少浪费和提高效率。例如充分利用空间摆放商品,压缩仓储面积减轻租金负担;改进推车结构和商品搭配组 合,使卡车装载率接近 100%;缩减一半的商品标签牌种类,生产后直接印刷粘贴,省去多余纸张运送等。“30%委 员会”政策一直沿用至今,2018 财年无印良品销售及一般管理费用率为 36.02%,较优衣库优势明显。

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3、2004 年至今:业务拓展、海外扩张期,全球布局多元发展

(1)持续拓展品类,拓宽消费场景

以家居、服装、食品为主,持续拓展品类。自成立以来,无印良品不断拓展品类,从刚成立时的 40 种,扩展到如今 的 7000 多种。产品融入消费者生活的方方面面,包括家居、服装、食品等。近年来,各品类销售额均稳步增长,家 居作为最主要的产品,贡献约 53%的销售额。同时,无印良品注重产品原料的选择和设计细节的把控,以此提高消 费者的体验感与舒适度。

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家居用品包括织品、家具、洗护用品等,服装包括男装、女装、童装、鞋包等,食品以零食、速食产品为主,其他 产品涵盖文具、电子产品、美容用品等各种日用品。无印良品的产品最大的特点是极简,颜色以白色、米色、蓝色 和黑色为主,不掺杂修饰,不追求流行,只还原产品最本真的面貌。

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拓宽消费场景,推进细分领域专业门店的开发。公司根据店铺地理位置的不同、目标消费者的不同,将 7000 多个品 类组合搭配,以通勤、餐饮、露营、旅游等为主题开设多种类型的定制门店。增强用户对于品牌的认同感和体验度, 进而向用户传递专属无印良品的生活方式和生活理念。

(2)渠道布局多样化,持续拓展海外市场

渠道布局多样化,直营渠道占比提升。无印良品的销售渠道主要包括直营和批发,两渠道下线上与线下相组合,构 成了目前的 7 种渠道。其中,直营渠道包括线下门店和线上零售商城 MUJI.net,批发渠道包括线下的特许店、西友 百货店中店、全家便利店、小型售卖亭和线上的 Askul(日本办公用品在线零售商)。对比 2002 年和 2015 年无印良品 销售渠道构成,直营渠道占比明显提升,从 2002 年直营店与 MUJI.net 占总销售额的 68%提升至 2015 年的 85%,批 发渠道份额缩减,公司对渠道的把控进一步加强。

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海外市场持续扩张,亚洲地区增长迅速。从 1991 年开始进入海外市场到 1997 年,公司在海外的渗透扩张非常缓慢, 在 1998-2000 年这三年从亚洲各国全面撤退,店铺数为零。自 2004 年起,开始在海外市场快速成长,在全球范围内 持续扩张。公司旨在将品牌价值传播到世界各地,让尽可能多的消费者能够获得优质、持久、耐用的产品,坚持只 有在该国家或地区运营盈利的情况下才开新店的政策,选择恰当的时机谨慎扩张。同时,公司设置三个区域经理, 包括欧洲和北美,东亚(中国大陆、中国香港、韩国和中国台湾),南亚、东南亚、西亚以及大洋洲(澳大利亚、 印度、印度尼西亚、马来西亚、中东、菲律宾、新加坡和泰国),由区域经理向公司提出其所在国家或地区的新门 店计划。

亚洲方面,无印良品 1998 年退出香港和新加坡后,再次进军。2001 年在香港成立子公司,以每年约两家的速度开 设门店,2003 年以同样的方法进入新加坡。2004 年公司成立无印良品韩国分部。2005 年,在上海开设第一家店, 正式进军中国大陆。

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截止 2019 年 2 月,无印良品的门店已经扩张到全球 28 个国家和地区,全球总店铺数达到 975 家。其中包括日本国 内店铺 458 家,海外店铺 517 家,其中中国店铺数为 256 家,成为无印良品海外开店数量最多的市场。

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(3)反品牌概念独树一帜,品牌理念渗透产品

无印良品在日文中意为没有商标的优质产品,采用弱化品牌 LOGO 的反品牌概念,在包装与产品设计上皆无品牌标 志,强调产品本身的价值,通过减少从生产到流通过程中的各种浪费,包括改良工序、采取简约包装等,提供品质 和百货店一样,但是价格只有 70%的产品。

品牌理念渗透产品,营销费率保持低水平。无印良品以体验式营销代替传统的品牌营销,产品从设计到包装都遵循 统一的品牌理念,销售商品的过程同时也是宣传理念的过程,让消费者从本质上理解商品。这种以产品本身宣传的 方式,比单纯的品牌宣传更深入人心,也使公司的营销费率保持在较低水平。无印良品的营销费率一直保持在 3%以 下,近年来随着销售收入的提升下降至 1.5%。

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(二)MUJI 核心优势:品牌定位独树一帜,SPA 模式实现高利润

1、品牌定位:生活方式的贩卖者,产品与服务融入顾客生活

产品贴紧生活细节,多方面营造归属感。无印良品的产品研发一直坚持“无印良品是连接生活者与生产者的桥梁” 的理念,不把顾客称为“消费者”,而是将他们称作“生活者”,把消费者的消费转变为生活者的体验。无印良品 产品设计贴近生活细节,增强使用的便利性和舒适度,在不经意间制造使用惊喜。例如,设计师观察到一般人睡前 阅读最后一个动作是摘下眼镜、关掉床头灯,隔天早上第一个动作是用手摸索寻找眼镜,所以开发出底座往中央凹 陷的床头灯,让眼镜顺势靠在灯杆上便于拿取。

无印良品不只提供覆盖生活方方面面的实体产品,还涉猎从家居、餐厅,到书店、绿植店、面包店,再到酒店、装 修、老房改造为主的地产项目等各个领域,并定期组织线下的体验式活动,读书、书法、手作、观影等,让品牌真 正地融入消费者生活,给予消费者归属感。

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提升专业销售人员销售技能,服务深入顾客生活。无印良品致力于提升专业销售人员的销售技能,提供适合每位顾 客生活方式的提示和建议。在家居方面,内部顾问提供家具、室内设计等方面的咨询和服务,并定期进行家访,为那些想要物品摆放更为整洁、生活方式更有条理的客户提供全面的咨询和支持。在服装方面,设计顾问在讲授无印 良品工艺背景故事的同时,为顾客挑选适合生活方式的服装,并就穿着技巧提供建议。

2、产品设计:极简自然成就品牌风格,全球化视野提升品牌品味

打造极简主义审美,引导自然环保消费理念。在极简主义审美下,无印良品在简化造型的同时,进一步简化生产过 程,制造出造型简洁、朴素且价格适中的商品。1981 年田中一光为无印设计两幅海报,其一曰“爱无华饰”,其二 曰“鲑鱼就是一整条”,倡导追求事物本质,摒弃繁杂。同时,产品绿色环保的材质引导人们健康自然的消费观念, 将包装简化|至最原始状态,给人们带来新鲜纯粹的感觉,又传达出一种环保意识。现代人审美趋势和消费观念发 生变化,由对特立独行、标新立异的狂热转向对产品本质的和对环保内涵的思考,与无印良品的产品设计理念 不谋而合。

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与大师合作提升品牌品味,全球化视野发掘各地精华。无印良品与许多设计大师合作,包括世界级大师深泽直人、 原研哉和山本耀司等。同时,无印良品于 2003 年提出 “Found MUJI”,在世界范围内寻找不会过时的,为人们生活所用的日用品,结合人类生活、文化、习惯的变迁,进行少许的改良,以崭新的姿态呈现出来。比如法国的搪瓷 器皿、中国的碗架、印度的金属器皿和泰国的小饰物等。看似朴素的产品设计,都包含着 MUJI 的生活哲学,取材 自全世界,也更贴近生活。出众的设计,全球的取材帮助无印良品在业界树立了独特的形象,形成了差异化的品牌 认知。

3、供应链:引入 SPA 概念实现高利润,全球化进程中持续优化

发展初期:引入 SPA 概念,高利润率驱动公司发展。SPA 商业模式是一个贴近于“制造型零售”的概念,由 GAP 公司 1986 年在年报中提出,是一种从商品策划、制造到零售整合起来的垂直经营模式。SPA 模式能够有效的将顾客 和供应商联系起来,通过革新供应链,提高对市场的反应速度,设计出更符合消费者需要的产品。全球零售行业的 领先品牌,包括优衣库、H

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