食品品牌持续不断高效推新,品牌终能保持长青

  1. 行业背景

在民以食为天的中国,食品行业这个万亿级市场一直处于稳定增长的趋势。这个传统的行业长期存在着层级多、信息不对称、产销不匹配等痛点,随着互联网的深化,数字经济的发展,电子商务的变革已经使得整个食品行业发生了显著的变化。

近年来,在资本的加持下,各式各样食品品牌占据着屏幕前的食客,特别是以新生活方式为基础外加细分品类中强工艺或强设计的一系列创新性品牌层出不穷,例如三顿半、元气森林、认养一头牛等。早年在与传统大流通集团型的食品品牌讨论起这些新锐们时,他们不少是秉着线上业务低渗透,或者坐看新秀试水新市场的态度。

然而,随着近两年消费品投资浪潮缓褪,不少线上起家的新品牌也稳定地在赛道上留下名字,这也使得越来越多传统和新锐食品商家们从从更为长远的视角定义天猫平台的价值。

今年九月,天猫平台发布了企业经营方法论,从CLV(消费者生命周期)和PLV(货品生命周期)双轮驱动深度分析不同行业的经营特征及特点,并全新推出一套货品全生命周期管理的“SUPER”指标,同时针对消费者生命周期升级了结合品牌心智和私域运营的“FAST+”指标。 对于食品行业,如何解读该指标并结合目前行业特征和平台工具能力,最终运用到日常经营呢?

食品品牌持续不断高效推新,品牌终能保持长青

图1:天猫企业经PLVM与CLVM指标体系

  1. 双轮驱动下的行业解读

食品行业目前有三个较为明显的特征:一是用户细分,圈层化和个性化严重,营销渠道上越来越难以精确触达;二是品类细分,产品个性化需求加剧,用户占据消费主导权,比如Oatly燕麦奶、元气森林0糖苏打水,就是典型性的健康需求产物;三是销售渠道细分,先有远场官方旗舰店、近场猫超、淘鲜达和O2O,更有线上授权经销商和分销体系。三个针对“人”、“货”、“场”的细分趋势在非流量驱动的互联网背景,结合“SUPER”“FAST+”指标给商家提供了总结了三条可持续经营的方向。

为了人群细分更是为了人群”总”量(Fertility

在整体互联网人口红利触底,人人都是有个性的“知食份子”的背景下,如何更高效准确地找到更多的Fertility人群成为品牌尤为关键的问题(Fertility – AIPL人群总数量指数:曾达到过AIPL状态的消费者去重总量指数化后的结果。其中AIPL 指消费者历程中从认知(Aware), 到兴趣(Interest), 到购买(Purchase) 最后到忠诚消费者(Loyalty)的消 费者数量)。

如今,多样化的消费群体及丰富的社交、内容平台使品牌走向全域精细化的运营模式。成熟品牌在完成多平台全周期多次媒体触达的同时,做到全域拉新和人群资产沉淀,且针对不同人群定制不同沟通内容及策略,完成站内成交。 然而,对于后期在内容、素材、沟通、人群甚至货品策略的优化才是可持续运营的关键。

特别是在追求扩大品牌影响度的食品行业,为了最大化地发挥“明星代言人/KOL达人/IP联名”引流转化能力,品牌对合作明星/KOL/IP的粉丝进行洞察,分析粉丝的内容偏好、产品需求、场域分布等人群画像,针对性地制定营销策略(包括:内容种草、宣传卖点、投放触点等)。

目前,更多的品牌是通过搭建全域CDP实现媒介投放及后链路行为洞察,并沉淀和完善消费者画像,以进行持续的人群运营。

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图2: 全域联动个性化消费者旅程

“新”品是创造下一个增长的必经通路(Product novelty

食品行业或许是数字化转型的特殊领域,尽管渠道越来越多元,信息越来越碎片,但人们对传统渠道的依赖仍很强。目前,大多数的食品行业通常选择“OMS+DMS+SFA”的渠道管理模式,即通过订单管理、经销商管理和销售管理链接厂家、经销商、门店三者,实行标准化管控。

但是,也正是由于过度标准化运营大幅度提高了分销规模,导致无法快速应对消费者趋势变化与产品迭代速度,甚者增加各种额外成本,损失机会成本。

对品牌而言,如何选择下一个趋势赛道、品类,更快速且高效地产出下一个创新因子延长产品生命周期,而对经销商和POS来说,如何选择更符合当下和周边消费者趋势的货品以保证高转化率,并减缓渠道商的资金压力。

从货品的生命周期来看,绝大多数的长青品牌都是靠“基础品类”+“创新因子”来延续货品在品类的生命,创新因子也从过去常见的口味、包装、规格延伸到内容、形态等当下更有个性化的维度。

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图3: 食品行业货品生命周期特征

新品期作为货品生命周期管理的始端,不仅作为生意增长的机会点,更肩负着增加品牌曝光和AI人群的使命。天猫双轮驱动方法论中货品SUPER指标里也强调了新品贡献在货品生命周期重要性,P(新品贡献=新品GMV/总商品GMV)指标表明品牌通过新品的不断推出,可以有效拉动新客的增长延长货品生命周期。

纵观某三大食品行业品牌在过去一年的“P”新品贡献指标,年初品牌A长期以高“新”水位拉动新客人数,但持续推新能力在今年下半年明显不足,而品牌C在下半年加大新品成交占比并在双十一大促前成功提升拉新人数,为大促人群资产添砖加瓦。

图4:头部食品商家“新”指标与新品拉新客人数

数据来源:天猫平台

21年11月数据截止至双十一第一波

因此,新品在食品行业的重要程度不言而喻,迅速捕捉到下一个能够延伸货品生命周期的因子将尤为重要,从趋势洞察-设计测款-上市营销到上市追踪,天猫利用公域大数据及成熟的工具提供无论从趋势、口味、包装或规格等一些列创新因子帮助品牌发现及优化新品在市场及目标人群的效果。

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图5: 新品期关键运营场景及天猫平台能力

例如,传统餐饮巨头肯德基寻求零售方向突破,通过阿里数据及产品能力快速聚焦咖啡赛道,并明确口味以及目标消费者。同时,依托在线下门店的广泛布局和线上下用户沉淀,与趋势消费者共创测款,最终明确目标人群,通过新品和合伙人共创产品概念,仿真测试锁定沟通方式,并在产品上市前就完成了迭代和优化。 最终,上市当月店铺销量杀入线上速溶咖啡品牌前10。明星单品“鲜萃咖啡液闪冲咖啡粉礼盒”更是冲入单品销量前3。

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类似的成功案例陆续在平台沉淀,越来越多的品牌也通过建立敏捷虚拟小组在平台上完成更高效的新品研发,前有可口可乐的进入潮饮料市场,后有格力高跨品类破圈等,目前新品孵化周期平均提速达50%。

更”高”效的多渠道一盘货 (Utmost conversion)

传统角度来看,在以大众消费品为主的食品行业,用平价征服客户,用规模创造利润一直是该行业的普遍商业模式。所以即便在如今互联网渗透触顶,电商发展成熟度高、消费者更为主动寻货的2021年,大多数食品巨头还是以经销商、夫妻老婆店加现代KA渠道为主,销售占比多达90%以上,线上渠道销售占比不到10%。

经销商渠道就是企业组织的延伸,所有的产品都要依赖外部渠道进行销售。而随着数字化的出现,无远弗届的互联网成为企业延伸出的新组织,商品和消费者的主次(从经营商品到经营用户)位置发生变化,渠道的定义也面临改写。当DTC这种去经销商化的模式奠定了成功,企业连接用户的方式发生变化,品牌直接触达用户,也对食品行业带来新的商业模式组合的思考。

早一代快消人们常说:“把一个产品做贵了不难,做便宜才难”,但现在还是这样吗? 如今的巨头们已经无法一招吃遍天下,也在通过细分人群找到下一个增长点,这意味着无论是从产品、目标人群、价格、营销和销售策略都会有着各种排列组合的可能性。

随着淘系平台上的多元化、多渠道发展,对品牌在营销资源投入和多渠道货品布局上也出现较大挑战性。 货品的高转化是确保品牌在天猫经营能够获利的前提,而在全域多渠道的如今,货品全渠道组合建立可以洞察出渠道间的人群差异及特性,避免线上渠道在远场及近场阵地互相蚕食的同时,反哺消费者在渠道选择的购买心智。

天猫双轮驱动方法论中货品SUPER指标里的U(高)正是体现了货品转化率在GMV增长中起强相关性作用。

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图6:指标“高”与月均GMV关系

某头部零食品牌借助阿里数字化体系及toolkit,结合品牌特性制定全渠道差异化数字研究思路,通过人群定位、人群画像、购买时间、购买节点、偏好货品五大研究维度的深度对比分析,挖掘不同渠道的消费特性,指导品牌各渠道差异化的货品运营重点定位及增长策略制定。 并在大促期间核心渠道AI人群购买转化显著提升,淘鲜达提升超过100%,猫超提升超过10%。

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图7:多渠道人货匹配洞察Toolkit示例

纵观在天猫经营数载年的食品品牌,已不再视天猫为众多销路中的一路,而把其作为结合可持续增长和中短期目标的完美试验地。 与其说品牌是驾轻就熟地在天猫平台上运作消费者生命周期管理或货品生命周期管理,不如说不同发展阶段和重点方向的品牌都能在天猫平台找到“渐行渐长远”的方式。

二维码
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