阿里张勇学习海底捞张勇(大象转身的阿里焦虑)

阿里张勇学习海底捞张勇(大象转身的阿里焦虑)

“大象转身,阿里放权取经海底捞。”

大家熟悉“大象装冰箱”的段子,总共需要三步:打开门→装进去→关上门。但是当发展成大象一般体量的大企业转身时,又需要几步呢?如今的阿里CEO,正在试图通过下放权力回答这个问题。

根据凤凰网11月27日报道,阿里巴巴集团CEO张勇正在把权力下放给公司各业务部门的负责人,以便更为灵活地应对日益增多的挑战。此举意在加快决策,以便每个部门能够更好地抵御竞争,重振低迷的销售,重塑公司整体形象。

在报道中,引述知情人士的话称:张勇可能会把更多权力下放给公司各个事业部的负责人,这样能够在竞争中保持更高的应变和灵活度。比如,本地生活、云计算等,各个事业部会形成类似 “MINI-CEO” 的角色。

另外,这种做法长线也可以为分支业务的独立上市铺路。相对已经成熟、可以未来分拆上市的业务,比如说菜鸟、盒马、本地生活、海外电商Lazada、Trendyol等。新的管理模式内部还未正式宣布。但是过去几个月中,建立一个更加灵活的组织已成了公司内部的共识。

如果以上内容属实,作为一个万亿市值的商业帝国,阿里可能正在试图通过放权的形式,寻求新的发展活力,实现大象转身。

目前,作为阿里集团的CEO,张勇主要负责电商业务,但是其他业务,比如社区团购、本地生活等均有自己的总裁。如果放权管理模式成真,也将意味着此举逆转了阿里过去一直以来推动并形成的集权式管理方式。

此前,5月份阿里已经做过一轮组织调整,借以推行板块化治理。直接动作是将高德地图、本地生活、飞猪整合成生活服务板块。这样调整的思路是,通过板块化治理打造淘宝之外更多的引擎。

打破以淘系电商为核心的阿里动力来源单一的问题,这是张勇治下的阿里,对于大象转身的理解。

那么阿里为什么需要转身?放权转身可以解决这个问题吗?商业之外,放权的好处还有哪些?这些问题的答案,或许埋在阿里过往的商业历史中。

01 大象转身的阿里焦虑

2012年,阿里集团内部曾有过一次关于“未来10年、20年中国最需要什么?”的主题大讨论。创始人马云自问自答:“10年后,中国人最缺什么?Double H!健康(Health)和快乐(Happiness)。”

双H战略背后,大健康看重的是商业价值,快乐看重的则是流量价值。

在这一战略的指引下,第二年6月,时任阿里巴巴集团CEO张勇向全员发出“关于成立阿里巴巴集团大文娱工作领导小组的通知”的内部信,宣布正式成立阿里巴巴集团大文娱工作领导小组,负责实现阿里的快乐流量。

然而最终结果是五年轮替10位高管、换了三种思路,伴随着虾米音乐关停,阿里大文娱逐渐边缘化。快乐战略失败的同时,阿里的流量焦虑也正在不断加深,根据财报显示,其获客成本已从2015年的150.4元/人涨至2019年的530.4元/人。

流量焦虑之下,不论从未来战略,还是当下业务,阿里都必须寻找新的流量来源。

大文娱之外,阿里另一条同步在进行的流量获取方式主要是通过投资来换取。张勇说过,阿里现在的策略是通过增量投资的方式,在手机淘宝之外开创其他App来形成一个手机端App矩阵。

通俗来说就是,不同的用户在不同的场景下会有不同的偏好,这需要不同的产品来承接差异化需求,这也被称为“多端策略”。早期的多端竞争策略是2012年推出,通过品牌升级,直面京东的消费升级竞争。

淘系电商之后,通过收购饿了么,融入支付宝形成本地生活的超级App也曾是主要多端流量策略之一。2020年,蚂蚁金服CEO宣布,支付宝正式升级为数字生活开放平台,彼时有媒体评论称为支付宝“美团化”。

不过伴随着2020年下半年的上市叫停,作为蚂蚁金服旗下的主要App,支付宝的不少业务开始被迫进入调整期。

阿里张勇学习海底捞张勇(大象转身的阿里焦虑)

一个明显的特征就是,在2020年为饿了么本地生活预留的流量入口,新增“外卖”、“美食/玩乐”、“酒店住宿”、“电影演出”、“市民中心”等内容,且五个应用入口位列第一排,不允许用户自行增添删减。

这种美团化的支付宝在最近一次的更新改版中,全部可以关闭去除,显然在更为严格的监管环境下,作为支付工具,支付宝正在脱离本地生活流量入口的产品属性。

监管趋严下进入业务调整期的支付宝,用户活跃度也正在下降。根据大数据监测平台Trustdata公布的《2020年12月移动互联网APP排行榜》,月活跃用户数量排名数据显示,支付宝以6.145亿月活跃用户数排名第四,月环比下降了3.88%。

自身流量获取陷入困境,另一方面阿里集团也正在面临存量竞争时代“吃大户”的现象。

对于商业布局广泛的阿里帝国来说,从客户来源分类,其生意主要可以分为两块:一块是以电商为主的消费互联网,一块是以云计算为主的产业互联网。虽然在云计算领域,阿里占据先发优势,但是产业互联网作为近几年刚刚发展起来的新方向,更多的可能性还在于未来。

放眼未来的关键,是立足脚下。但是以消费互联网为主力业务的阿里,过去几年,正在面临来自不同方向、规模较小的竞争对手蚕食。

在电商领域,面对以京东、拼多多为主,抖快直播电商为辅的竞争下,市场份额正在从2019年的62%下降到2021年的57%;本地生活领域,在收购饿了么以后,也一直难以抗衡美团,即使2020年支付宝改版本地生活服务平台,和美团的竞争格局也没有发生本质的变化。

从2011年到2019年,阿里流量获取先后度过四个时代变迁。在搜索时代,阿里通过早期电商红利,借助在电商供应链、物流等基础设施的优势,封锁百度外链,使淘宝成为电商流量入口。

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社交时代和新零售时代,阿里则采取买买买来获取流量。先后投资陌陌、,上线来往;封杀导购网站蘑菇街、美丽说等产品;同时布局新零售业态,收购饿了么,入股大润发等进一步巩固流量。

但是到了内容时代,阿里的买买买策略开始失效,以短内容为主力的内容企业,典型的以快手、B站为代表,均通过上市实现了独立自主,另一个巨头字节则正在成长为商业帝国。其他参股的内容企业小红书目前也并没有加入阿里大家庭的意愿。

外部流量难以并购加入阿里大家庭,内部多流量策略显然成为阿里当下为数不多的选择。

02 阿里张勇取经海底捞

选择放权激活流量活力,或许也正在阿里内部被验证。以目前被视为阿里流量新宠的淘特为例,18个月获取2.4亿用户,在阿里最近的财报上被提及9次。独立于淘宝之外,成为独立App,被相关人士认为是淘特能够实现高增速的原因之一。

在淘特以前,阿里对于下沉市场的策略主要是以淘宝为中心,比如在产品侧推出聚划算等面向下沉市场人群的入口。

另一方面,和阿里CEO张勇同名,在火锅赛道同样管理一个商业帝国的海底捞张勇,也曾用放权激活企业的流量增长动力。

不同于阿里的流量焦虑主要来自于线上App,对于海底捞来说火锅帝国的流量则来自于门店。

在海底捞的发展历史中,海底捞刚开始开分店的时候,也用了“家庭制”,即中央集权制。海底捞创始人张勇亲自上阵,用亲情激发员工的服务热情。结果10年下来,海底捞才开了7家店,但已经足够把老板累个半死。

没有办法开更多的门店,也就意味着没有火锅商业的流量。于是,海底捞开始进行拓店调整,重新设置架构,分成三个管理层级:总部管大区、大区管小区、小区管门店。此次调整以后,门店扩张速度开始提升,门店数量从7家增加到39家。

但是随着门店数量增加,三个管理层级,导致领导太多,决策缓慢。于是,海底捞再次进行组织调整,裁掉大区、小区,只保留门店一个层级,下放权力,挑选经验丰富的店长出任给“教练”,直接指导各个门店的运转。

此时海底捞进入下放权力、以业务为导向,门店运营为中心的独立小单元管理模式。以独立门店为中心的同时,引入“计件工资”和“末位淘汰”,调动单一门店和员工的积极性。但是“末位淘汰制”也带来了自我门店的左右手互博,相邻门店间的过度竞争。

为了解决门店内耗问题,2016年,海底捞再次重组内部架构,引进了“抱团小组”这一组织:分布于同一地区的5至18家门店组成一个抱团小组,自行选举“组长”,实行利益绑定与区域自治。

这样“放权搞活”的效果立竿见影,海底捞门店数量从176家激增到768家。

阿里张勇学习海底捞张勇(大象转身的阿里焦虑)

如果把每一个门店比喻为一个独立的作战单元,也即对应阿里下放权力背后的多策略App矩阵入口,抱团小组则对应阿里商业生态的不同板块自治。

毫无疑问,虽然不是同一个赛道,甚至不是同一个商业模式。但是高效率的商业的本质是发挥人性,在这一点上,阿里张勇或许还需要向海底捞张勇学习更多。

03 商业之外的企业形象

除了流量焦虑这个需要解决的主体业务面临的商业竞争问题之外,放权的另一面是重塑企业的整体形象。

2009年i黑马有一篇文章《阿里集权》,将阿里比喻为秦帝国,统一货币、度量衡、文字,建立一个统一大市场,减少思想交流和货物运输的成本,有利于中央集权的建立。

比如早期通过支付宝统一的电商购物支付方式,带来很好的购物体验;同时阿里系文化成为中国互联网行业的代表文化之一。比如内部的常用工作术语输入、输出、对焦、对齐、链路、心智、体感,因为涵盖一切工作链路中的关键节点,且提升了跨部门合作的沟通效率,进而逐渐成为广泛的互联网黑话。

有一篇名为《在阿里系公司工作的一点感受》的豆瓣帖子认为:作为多业务发展的超大型企业,部门间的差异有时候比公司之间还大。百度、腾讯的人都曾表达过类似观点:和别的业务部门合作,还真不如找外部同类公司合作得流畅。而在阿里中央集权必然会导致频繁跨部门沟通,有一套统一的话术体系,无疑会提升不少效率。

但是有好处必然也有坏处,伴随着近几年在社交媒体被广泛讨论发酵的阿里职场事件,开始有不少人质疑集权管理下的阿里职场氛围、企业文化。

在打造企业文化,提升企业形象方面,放权或许也可以有一定效果。

海底捞所在的服务业,一直以来具备碎片化、低客单价、劳动密集等特征,使餐饮企业很难建立起现代化的管理体系,从而难以将品牌推向更高的高度。

但是海底捞张勇做成了一个“甩手掌柜”,对具体业务和数据不参与,充分放权给下属,30万元以下的决策,分店店长自己就可以做主。在张勇看来,他管理的不是事,也不是钱,而是人。

管理的方式就是在一定制度下充分放权,一线员工就有权限给顾客送果盘、零食,打折甚至免单的权力,这种信任放权甚至写入MBA的案例教材成为海底捞的品牌基因。

在这种充分信任的企业氛围下,海底捞的员工也为顾客提供了极致服务。

如今阿里的张勇,或许在海底捞张勇身上,也可以窥见一些放权背后的利弊得失,而这可能也将真的使张勇带领阿里走出马云的时代,进入自己治下的新帝国阶段。

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